Cuando el fruto es un acuerdo con el que se comprometen todas las partes involucradas en el proceso.
Desde el comienzo de las cosas existe el conflicto. Se trata de "una diferencia consciente alrededor de un tema entre dos o más personas cuyas aspiraciones no pueden satisfacerse al mismo tiempo" (Pruitt y Rubin).
En un conflicto hay una percepción diferente de cada una de las partes sobre un tema, que lleva a una reacción y un manejo del tema a través de acciones conscientes.
Diariamente gestionamos conflictos y negociamos, ya sea cuando somos conscientes como al comprar un auto, o no tan conscientes como cuando negociamos con nuestros hijos sobre cuánto tiempo pueden jugar a la Play.
Entonces, si la negociación es algo tan habitual y cotidiano e importante a la vez, vale la pena intentar hacerlo de forma saludable y logrando resultados positivos, en vez de ir por una forma desgastante y que tal vez no logre el objetivo deseado. Y esto, como todo en la vida, es algo que se puede aprender.
Antiguamente, el conflicto era visto como un elemento extraño que interrumpía el progreso. Otros autores ven al conflicto como un "hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social" (Dahrendorf). Podemos decir entonces, que el conflicto es una oportunidad. El Coaching también nos habla de buscar siempre la oportunidad en todas las situaciones. El mundo actual nos lleva a modelos nuevos, donde ya no hablamos del desempeño individual sino de líderes y equipos, ya no de colaboradores estrella sino de redes y trabajo colaborativo; ya no del uno gana y el otro pierde sino del "ganar-ganar". Así que, si nos fijamos, varias teorías y técnicas más modernas apuntan hacia el mismo lado. Sobre esto versa también el modelo de negociación cooperativo.
Las negociaciones pueden basarse en necesidades, intereses o posiciones. El modelo de negociación Harvard o cooperativo, se basa en una negociación por intereses.
El "Iceberg de conflictos" de Farré, muestra que lo que podemos ver en una negociación son las posiciones e intereses negociables, pero que por debajo, en la parte sumergida del iceberg, están los no negociables. Son aquellas creencias y elementos propios de nuestra identidad o diferencias "de base" sobre las que no estamos dispuestos a negociar.
El modelo de Harvard nos presenta cuatro elementos y orientaciones:
- Las personas: separe a las personas del problema.
- Los intereses: concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
- Las opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
- Los criterios: insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
Para transitar el camino de la negociación cooperativa es útil conocer el modelo negociador de nuestra contraparte o, al menos el nuestro, ya sean más cooperativos o competitivos. Algunos atributos que sirven como "pistas" pueden ser:
- El enfoque: piensa que si las dos partes ceden en la negociación el acuerdo será mejor para ambos y de mutuo beneficio (Cooperativo), o que lo que gana uno lo pierde el otro (Competitivo).
- Lo que importa más: las personas y las relaciones (Cooperativo) o los resultados (Competitivo).
- La visión: de largo plazo, es decir que un acuerdo puede llevar a otro (Cooperativo) o de corto plazo, es decir que cada operación es distinta y parte de cero (Competitivo).
- La fidelidad: son más fieles en sus relaciones de negocios; valoran tener relaciones estables (Cooperativo) o no es un valor a tener en cuenta en las relaciones comerciales; están siempre buscando nuevos clientes (Competitivo).
En resumidas cuentas, se trata de priorizar una relación a largo plazo, donde se puedan lograr acuerdos duraderos con los que ambas partes se comprometan, versus lograr victorias puntuales que cuando nos favorecen se sentirán muy bien, pero que nos tocará en un futuro perder estrepitosamente. Esto no implica ser "blandos" ni perder siempre, sino encarar la negociación como un proceso conjunto y creativo para, entre todos los involucrados, encontrar la forma de que todos ganen.
Uno de los ejemplos conocidos utilizados en negociación es el de dos partes discutiendo por la misma naranja, que finalmente resuelven cortar la naranja por la mitad para ser "justos" y que cada uno se quede con lo mismo. Sin embargo, después de cortar la naranja, uno de ellos toma la cáscara y el otro toma la pulpa; el primero quería hacer dulce con la cáscara, el otro quería comerse la pulpa. Es decir que tenían intereses diferentes y si hubieran profundizado en eso, la solución podría haber sido otra mucho más satisfactoria para ambas partes. Concluyendo entonces, algunos consejos sobre cómo prepararnos para la negociación:
Primero, tener claro a nuestra interna cuáles son nuestros intereses y alinearlos. Luego, establecer las normas que guiarán nuestra negociación, proponiendo discutir en un ambiente de apertura, para lograr un acuerdo ganar-ganar. Deberemos, entonces, "abrir nuestro juego", y solicitar al otro que haga lo mismo, manifestándonos mutuamente cuáles son los intereses de base. Seguramente tengamos que informarnos y capacitarnos sobre detalles del tema en discusión, donde algunas veces nosotros tendremos más conocimientos y otras veces la otra parte. Es necesario aprender juntos y compartir esos conocimientos para nivelar la base de discusión. Por último, tener en cuenta que vale la pena, en aras del resultado y de la relación, dar siempre un esfuerzo más; esto puede ser algo tan sencillo como trasladarme a la sede de la otra parte para negociar o aportar en algún gasto que ocasione la negociación.
Recordar que si la negociación última que deseamos no es posible, podemos buscar acuerdos intermedios o temporales. Es muy importante ser creativos en la construcción de alternativas y, como todo proceso creativo, será más rico si todos aportan.
La comunicación asertiva y empática, la confianza y la credibilidad son clave en el éxito del proceso. Por eso debemos mantener la ética por encima de toda la relación, tanto para llegar a buenos resultados como para que los acuerdos se mantengan en el tiempo, siendo cuidados por las dos partes, que continúan comprometidas con eso. La negociación basada en intereses permite construir relaciones duraderas y fructíferas y transitarla requiere de humildad para asumir los propios errores y hacernos cargo, para transparentar cuando no conocemos lo suficiente sobre algo y para a veces negociar a nuestra interna con actores que, lejos de la negociación, pueden ver las cosas de otra manera. Es una metodología desafiante y sin duda no es fácil, pero los resultados en la gestión, en nuestra salud personal y organizacional, bien valen el aprendizaje.
